“…Việc chú ý đến từng chi tiết cũng là đặc điểm nổi bật của Steve Job, CEO của Apple. Trong quá trình tìm kiếm cái đẹp, ông ấy không bao giờ chấp nhận thỏa hiệp. Jobs thường phàn nàn với nhóm phát triển sản phẩm rằng bảng mạch in (PCB) bên trong Macintosh rất xấu, quá nhiều đường sát nhau. Với người kỹ sư đã trả lời rằng, không ai có thể nhìn thấy PCB, Jobs đã nói: “Tôi muốn nó đẹp nhất có thể ngay cả khi nó ở bên trong. Một người thợ giỏi sẽ không sử dụng gỗ rẻ tiền ở mặt sau của tủ mặc dù không ai nhìn thấy mặt đó… Khi bạn là người thợ mộc đang đóng những chiếc tủ có nhiều ngăn kéo đẹp đẽ, bạn sẽ không sử dụng một miếng ván ép ở sau lưng tủ ngay cả khi mặt đó áp vào tường và không ai nhìn thấy nó. Bạn sẽ biết nó ở đó, vì vậy, bạn sẽ sử dụng một miếng gỗ đẹp ở mặt sau. Để bản thân có thể yên giấc ngủ ngon, thì yếu tố thẩm mỹ, chất lượng phải được bảo đảm trong suốt quá trình”.
Công ty thông thái: Bí quyết đổi mới không ngừng
Là một người rất chặt chẽ với từng chi tiết, khi Jobs đến thăm nhà máy sản xuất Macintosh ở Freemont, California, ông đã đeo một chiếc găng tay trắng để kiểm tra bụi, thứ mà ông thấy ở khắp mọi nơi – trên máy móc, trên nóc giá đỡ, trên sàn nhà. Ông ấy đã gây sức ép với người quản lý nhà máy, yêu cầu cô cho dọn dẹp mọi thứ, sạch sẽ đến mức có thể ăn được trên sàn nhà xưởng. Sau đó, Jobs đã kể lại một trong những bài học mà ông đã học được ở Nhật Bản: “Cô có thể không hiểu tại sao lại như vậy. Và tôi cũng không thể hiểu rõ cho đến sau này. Có thể nói, tôi đã bị ảnh hưởng bởi những gì tôi được chứng kiến ở Nhật Bản. Một trong những điều mà tôi rất ngưỡng mộ – và cũng là điều chúng ta đang thiếu trong nhà máy – đó là ý thức làm việc nhóm và tính kỷ luật. Nếu chúng ta không có kỷ luật để giữ cho nơi làm việc sạch sẽ, thì chúng ta sẽ không có kỷ luật để giữ cho tất cả những máy móc đó hoạt động”.
Tương tự, Tadashi Yanai1 kể câu chuyện về một giám đốc điều hành cấp cao phàn nàn với ông về việc phải dọn dẹp nhà vệ sinh không lâu sau khi tham gia Fast Retailing: “Tôi không hiểu tại sao một người như tôi, người tốt nghiệp đại học với điểm số xuất sắc, lại phải làm những việc như thế này”. “Tôi gia nhập công ty để trở thành người lãnh đạo, không phải người dọn dẹp”. Yanai nhớ lại: “Tôi đáp lại anh ấy khá gay gắt: “Làm thế quái nào mà anh có thể thành công với tư cách là một nhà lãnh đạo nếu anh không thể đáp ứng những việc mà một khách hàng mong đợi từ anh? Nếu anh không thể làm một người hài lòng, thì không hiểu anh làm thế nào để làm hài lòng cả thế giới”. Vị giám đốc điều hành đã trở thành một nhà lãnh đạo cấp cao và đáng tin cậy trong công ty bởi vì anh ấy đã tiếp thu nhận xét của tôi và cố gắng sống theo nguyên tắc này sau đó…”.
Trên đây là một trong rất nhiều câu chuyện, ví dụ được đưa ra trong cuốn sách Công ty thông thái: Bí quyết đổi mới không ngừng, do hai tác giả là hai chuyên gia quản lý kỳ cựu Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi viết, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Sự thật tổ chức biên dịch, xuất bản và phát hành. Nội dung sách chủ yếu bàn về sự cần thiết của trí tuệ, là tri thức ẩn bậc cao, trước một thế giới đang thay đổi nhanh chóng trong đó tri thức ngày càng phong phú hơn, mang tính toàn cầu, phức tạp, rộng mở, sâu sắc hơn và có sự kết nối. Trong bối cảnh đó, yêu cầu đối với các công ty là phải giải bài toán quá tải thông tin và phải cẩn trọng hơn trong việc khai thác loại tri thức phù hợp.
Trong cuốn sách, các tác giả đã đưa ra nhiều ví dụ thực tế về cách xử lý của các công ty khác nhau, được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo thông thái, với những ý tưởng và hành động mạnh mẽ, đổi mới sáng tạo không ngừng và mang đầy tính nhân văn trước những tình huống, thách thức hoặc khủng hoảng để tạo ra những sản phẩm và hình thức kinh doanh mới có lợi cho cả nhân viên, khách hàng và xã hội.
Phần một của cuốn sách bàn về sự cần thiết của trí tuệ, giới thiệu mô hình xoắn ốc SECI – mô hình về sáng tạo và thực hành tri thức, và đó là cơ sở, khung lý thuyết để từ đó định hình toàn bộ nội dung cuốn sách, được triển khai tiếp theo ở phần hai với sáu phương pháp lãnh đạo của công ty thông thái, bao gồm:
1) Có năng lực đưa ra những nhận định mang tính nhân văn, những quyết định tốt nhất cho công ty và xã hội trong những tình huống cụ thể.
2) Nhanh chóng nhìn ra và nắm bắt bản chất thực sự của các sự kiện và con người.
3) Khả năng thiết lập “ba” (hiểu nôm na như một địa điểm, một không gian hay một lĩnh vực, dùng để chỉ bối cảnh trong đó có các mối quan hệ được hình thành và con người tương tác với nhau) để những người tham gia trong “ba” chia sẻ thông tin, xây dựng mối quan hệ và tạo ra ý nghĩa mới thông qua tương tác.
4) Khả năng trình bày, truyền đạt rõ ràng những ý tưởng chủ quan, trực quan thành những diễn đạt rõ ràng, để mọi người có thể hiểu rõ bản chất, để chia sẻ và thuyết phục, khích lệ mọi người, việc đó đòi hỏi người lãnh đạo phải học cách trở thành những nhà hùng biện, biết sử dụng hiệu quả các phép ẩn dụ, các câu chuyện và những cách diễn đạt tượng trưng khác.
5) Phải gắn kết mọi người lại với nhau và thúc đẩy họ hành động, thực hành quyền lực “chính trị” để tổng hợp các mục tiêu mâu thuẫn của họ nhằm đạt được lợi ích chung.
6) Bồi dưỡng, phát triển trí tuệ thực tiễn cho mọi người thông qua việc thúc đẩy phân quyền lãnh đạo, đào tạo nghề để hình thành nên một tập thể các nhà lãnh đạo thông thái ở tất cả các cấp của tổ chức.
Những ý tưởng trong cuốn sách được các tác giả dành tặng “thế hệ trẻ, những người sẽ tiếp bước chúng tôi, liên tục tìm kiếm tri thức và sự thông tuệ”, đặc biệt là dành cho “những người đang đối mặt với thách thức lớn trong việc hiện thực hóa những ý tưởng mà chúng ta đã đề xuất trong một thế giới đổi thay nhanh chóng và mạnh mẽ”.
